![Staj Ara! [stajara.net]](templates/bulletin_plazza/images/spacer.gif)
| Kariyerimi Baştan Yarat !... |
|
|
|
|
"Tanrım beni baştan yarat!" diyor Orhan Gencebay bir şarkısında kaderinin gidişatından memnun olmayan bir kişinin söylemiyle... Sertap Erener de “ Kendime yeni bir ben lazım!” diyerek yaşantısında değişmesini istediği ögeleri vurguluyor. Değişim rüzgarı, önüne kattığı gibi götürüyor bütün eski kavramları, yaklaşımları, düşünceleri... Kariyer kavramı da bundan nasibini alıyor haliyle... İş yaşamındaki değişikliklere paralel olarak kariyer kavramı üzerinde de yeniden düşünmemiz gerekiyor : Bireyler ve kurumlar olarak... “Kariyer” denilince ne anlardık? Çok yakın zamanlara kadar kariyer denilince belirli bir alanda eğitim gördükten sonra, bir kurum ya da firmaya girip, eğitim gördümüz alan ile ilgili giriş pozisyonlarında çalışarak zamanla o kurum içerisinde yükselmeyi kariyer olarak anlardık. Önce kurumda memur/eleman olarak çalışmaya başlar, sonra uzman yardımcı, uzman, şef, müdür yardımcısı, müdür..... olmayı beklerdik(1). Eğer kurumun terfi için gerekli şartlarını yerine getirmişsek ve çalışmalarımız da yönetim tarafından beğenilmişse, terfi eder ve kariyerimizde yükseldiğimizi düşünürdük. Bu yaklaşım bu gün için kamu kurumlarında halen geçerliliğini büyük ölçüde korusa da, özel sektör çalışanları için geçerliliğini çoktan yitirmiş durumda... Neden mi? Neler değişti? Okul ve iş yaşamı arasındaki bağ giderek kopuyor... Avukatlıktan fitness uzmanlığına, finans uzmanlığından DJ’liğe, uluslarası ilişkilerden pastacılığa uzanan kariyer öyküleri artık yabancı değil...(2) Tıp, hukuk, mühendislik, askerlik gibi geleneksel meslekler dışında bir çok meslekte artık alınan eğitimin pek fazla bir önemi yok. Buna yüksek öğrenime yerleşme sistemindeki çarpıklıklar da eklenince, bir çok kişi ilgi ve yetenekleri dışında kazandıkları bölümlerden mezun olduktan sonra eğitim aldıkları bölümlerden farklı alanlarda çalışma yaşamına atılabiliyor. Kurumların ömürleri azalıyor... Her yıl yeni kurulan işletmelerin sayısı artıyor, ancak bunların büyük çoğunluğu kuruluşundan sonra bir kaç yıl içerisinde tasfiye oluyor. Köklü firmalar bile hızlı değişime ve küresel rekabete karşı kendilerini geliştirmedikleri sürece varlıklarını koruyamıyorlar. Bunun sonucunda istenilse bile bir bireyin tüm çalışma yaşamını bir firmada geçirme şansı giderek azalıyor... Kurumlar yataylaşıyor... Firmalar hızlı değişime ayak uydurabilmek için giderek merkezi olmayan yapılanmalara yöneliyor ve kendi başına hareket edebilen küçük iş üniteleri şeklinde örgütleniyorlar. Karar alma mekanizmalarını hızlandırmak için de çok katmanlı organizasyonlar yerine, daha az katmanın bulunduğu yatay organizasyonlara geçiyorlar. Böylece klasik anlayışa göre yükselmenin gerçekleşebileceği pozisyonların sayısı azalıyor ve bu pozisyonlara gelebilmek için gereken yetkinlikler de artıyor. İşler değişiyor... Bilim ve teknolojideki gelişmelere paralel olarak her yıl yeni işler, yeni meslekler ortaya çıkıyor, bir kısım meslekler ise tarih sahnesinden çekiliyor. Geleneksel meslekler varlığını sürdürse bile, bunlardaki uzmanlık alanlarının sayısı artıyor, kullanılan araç ve yöntemler değişiyor, çeşitleniyor. Diğer bir deyişle işin içeriği değişiyor. Bunun sonucunda kişilerin bir dönem edindikleri mesleki beceriler, tüm çalışma yaşamı boyunca yeterli olmuyor. Ya bu beceriler yapılan işin ortadan kalkması sonucu anlamsız hale geliyor ya da işin yapılış biçiminin değişmesi sonucu kullanışsız hale geliyor. Emek piyasası küreselleşiyor... Ulaşım ve iletişim olanaklarının artması, işgücü hareketliğininin de artmasına olanak veriyor. Artık çalışanlar olarak rakiplerimiz sadece ülkemizdeki işgücü değil, tüm Dünyadaki çalışanlardır. Bunun sonucunda bireylerin kendilerini geliştirmeden uzun sürede aynı firmada çalışma şansları da giderek azalıyor. Bireylerin değerleri değişiyor... Kurumsal bağlılık, kurum vatandaşlığı gibi kurumsal değerler yerlerini, bireysel özgürlük, bireysel marka olma gibi birey odaklı yaklaşımlara bırakıyor. Klasik yaklaşımda bireylerin, kurumların değerlerini benimsemeleri beklenirken artık çalışanlar artık kurumun değerleri bireysel değerlerine uyduğu ölçüde kurumlarda çalışıyorlar. Kuşkusuz yukarıda belirtilenler kariyer kavramını etkileyen belli başlı değişimler(3)... Bunların yanında daha bir çok değişim, kariyer konusunda bu güne kadar edindiğimiz varsayımları sil baştan gözden geçirmemizi gerektiriyor. Bundan sonra kariyer... Nasıl olacak? Klasik kariyer anlayışında çıkış noktası kurumlar iken, artık kariyeri yönlendirme sorumluluğu büyük ölçüde bireylerin sorumluluğunda olacak... Özetle bundan sonra kariyer konusunda herşey Devlet’ten beklenmeyecek... Bireyler kendi kariyer gemisinin kaptanlığını üstlenmek zorunda kalacaklar. Artık “Gemisini kurtaran kaptan” dönemindeyiz anlayacağınız... Aslında eskiden de bu böyleydi, kariyer yolculuğunda hep birileri ile yarış halindeydik... Yine gemisini kurtaran kaptandı... Ancak günümüzle o dönemler arasında önemli bir fark var: Önceden gidilecek limanlar belirliydi ve rota önceden çizilmişti. Günümüzde ise hem gidilecek limanları, hem de gidilecek yolu, yani rotayı çalışanlar olarak kendimiz çizmek durumundayız. Peki birey olarak ne yapmalıyız ? “T Modeli” kariyer... Kariyer gelişimi artık kurumların bireylere bahşettiği bir kavram olmaktan çıkıp, bireylerin insiyatifi ele aldığı bir sürece dönüşmüş durumda... Çünkü artık kariyer gelişimi, çalışılan kurum içerisinde yükselmekten çok farklı anlamlar ifade ediyor. Eskiden kariyer gelişiminin göstergesi, makam / mevki iken şimdilerde bilgi ve yetkinlikler ön plana çıkıyor. Kuşkusuz makam / mevkilere gelebilmek için bilgi ve yetkinlik yine gerekli ise de, günümüzde kariyer göstergesi olarak adlandırılabilecek makam/mevkilerin sayısı da hızla azalıyor. Diğer yandan özel sektörde bunların verilmesinin belirli bir standardı olmadığı için de ünvanların içi kolaylıkla boşaltılabiliyor. Öyleyse kariyer gelişimi için baz alacağımız temel kriter ne olmaldır? Bilgi temelinde sağlanan katma değer ve etki alanı... Diğer bir deyişle bilgimiz ile çalıştığımız organizasyonlara katma değer yarattığımız ve buna bağlı olarak organizasyon içerisinde etkinliğimizi arttırdığımız ölçüde kariyer gelişimimizi sağlıyor olacağız. Bilgi toplumunda en önemli güç, bilgidir. Dolayısıyla çalışılan pozisyonun düzeyinden bağımsız olarak ilk yapılması gereken, bilgimizi geliştirmektir. Bilginin sürekli değiştiği bir ortamda, bu hiç de kolay değildir, ancak gerçek kariyer gelişiminin temelinde de bu unsur yatıyor. Bilgi gelişimine dayanan bir kariyer modeli olarak “T Modeli”ni öneriyorum. Bu modelin açıklanması için de çalıştığım bir alan olan “insan kaynakları”nı örnek olarak vermek istiyorum. İK alanında(4) kariyer gelişimi için önerdiğim bu modele göre “T”nin yatay çizgisi, bu meslekteki genel bilgiyi ifade etmektedir. İK alanında bu yatay çizgiyi iki paralel çizgi ile ifade etmek mümkündür. Birinci yatay çizgi iş dünyası, insanı konu alan sosyal bilimler ve genel işletmecilik bilgisi ile somutlaştırılabilir. İkinci yatay çizgi ise tüm İK fonksiyonlarını içine alır. Yatay çizgilerde amaç, bu konular ile ilgili temel bilgiye sahip olmak ve güncel gelişmeleri anahatları ile izlemektir. Bir İK profesyoneli, yukarıda belirtilen tüm alanlar ile ilgili bilgilerini güncel tutmak ve gelişmeleri takip etmek zorundadır. "T"nin dikey çizgisi ise belirli bir alanda derinlemesine bilgi ve deneyim sahibi olmayı ifade etmektedir. Kuşkusuz derinlemesine bilgi kazanılacak alanlar İK fonksiyonları ve bunların alt açılımları olacaktır. Bunun için İK profesyoneli bir yandan bir (veya birkaç) alandaki mevcut bilgi, teknik ve uygulamaları detaylı olarak öğrenir ve uygularken, diğer yandan bu alan(lar)daki gelişmeleri çok daha yakından takip etmelidir. Bu takip, o alandaki, kitap, dergi, makaleleri de içerecek şekilde yeni teknik ve uygulamaları öğrenmeye , ileri aşamalarda bunları geliştirmeye yönelik olmalıdır. Modelin şekilsel gösterimi aşağıda belirtilmiştir : İK profesyonelinin mesleki bilgisini artırması bu alanda mesleki gelişim için gerekli ise de yeterli olmamaktadır. Çünkü edinilen bilgiler, somut olarak uygulamaya konulduğunda ve organizasyon için bir katma değer yarattığında anlam kazanmaktadır(5). Bunun için de İK yetkinliklerinin geliştirilmesi, en az mesleki bilginin geliştirilmesi kadar önem taşıyan bir konudur(6). Bu konudaki başlıca sorumluluk da İK profesyoneline aittir. Bilgi sürekli değiştiği gibi, iş yaşamında gerekli olan yetkinlikler de sürekli değişmektedir (7). Dolayısıyla bugün için edindiğimiz bir yetkinlik, yarın kullanışsız ya da en azından daha önemsiz hale gelebilir. Bu yüzden edindiğimiz yetkinliklerin, gelecekte gereksinim duyulan yetkinliklere “dönüştürülebilir” olması önemli hale geliyor. Söz gelimi, “öğrenmeyi öğrenme” yetkinliği, her dönemde gerekli olan ve diğer yetkinlikleri kazanmamıza ya da varolanları dönüştürmemize zemin hazırlayan önemli bir yetkinliktir. Kuşkusuz bilgi ve katma değer yaratma, bir süre sonra çalışanın organizasyon içindeki ve dışındaki etki alanını da genişletecektir. Burada söz konusu olan, yine hiyerarşik olarak bulunulan mevki/ makam değil, uygulamalarda düşüncesine başvurulan, sözü dinlenen, alınan kararlarda etkili olabilen bir kişi konumuna gelebilmektir. “Mozaik” kariyer... Çalışma yaşamının tamamını bir kurumda geçirmek artık tarihe karışıyor. Çalışanlarıın firmalarda kalış süreleri giderek kısalıyor. Nitekim geçmişte bir çok çalışan emekliliklerinin sonuna kadar girdikleri firmalarda çalışırken, günümüzde çalışanlar kariyer hayatlarının sonuna kadar en az 3-4 firma değiştiriyorlar. Hatta yeni nesil çalışanların büyük çoğunluğu, 2-3 yılda bir iş değiştiriyorlar. Eskiden firmaların çok sayıda iş değiştirmeye bakış açısı, bu kişilerin “bir yerde dikiş tutturamaması” olarak yorumlanırken, şimdilerde “deneyim zenginliği” olarak yorumlanıyor ve firmaya yeni bakış açıları getirmesi nedeniyle tercih bile edilebiliyor(8). Eskiden iş değiştirme denilince, bir çalışanın aynı sektördeki başka bir firmada aynı işi yapması anlaşılıyordu. Artık iş değiştirmenin tüm boyutları geçerli olabiliyor. Basitinden zor olanına karşı bu değişimleri sıralarsak ;
Böylece karşımıza bir çok değişiklik türü çıkabiliyor. Bunları bir tabloda gösterece olursak ;
Tablo-1: Kariyer Değişikliği Alternatifleri Yukarıdaki tabloda sadece artan orandaki değişiklikler belirtilmiştir. Oysa söz konusu değişiklerin farklı kombinasyonları da mümkündür: Söz gelimi firma değiştirmeden (Holding /Grup şirketlerinde) aynı işi farklı bir sektörde yapmak söz konusu olabilir. Ya da firma değiştirmeden iş değişikliği (söz gelimi muhasebeden, satış pazarlamaya geçmek gibi) mümkün olabilir. Yukarıdaki şekilde bir çalışanın kariyer mozaiği resmedilmiştir. Bu çalışan A Sektöründe, B şirketinde C işinde çalıştıktan sonra kendi işini kurmuş (9). Daha sonra D sektöründe F şirketinde G işinde çalışmış, ordan ayrıldıktan sonra da bağımsız olarak çalışmaya devam etmiş. Bu zinciri devam ettirmek mümkün... Nerede o eskinin aynı firmada aynı meslekte yıllarca çalışarak yükselmeyi “kariyer gelişimi” olarak kabul eden geleneksel kariyer anlayışı ve nerede sınır tanımaksızın her türlü değişikliği kariyer gelişimi olarak kabul edebilen “mozaik kariyer” yaklaşımı... Arada dağlar kadar fark var ! Ama durun, daha bitmedi... Ve sonrası : “Ben A.Ş.”... Yukarıdaki şekilde “Ben A.Ş.”yi kurmuş bir birey görüyoruz. Bu arkadaşımız zamanının bir bölümünde A şirketinde part-time ücretli olarak çalışıyor. A şirketinde edindiği bilgileri kullanmadan, “gizlilik” ilkesine riayet ederek B şirketine de danışmanlık yapıyor. Diğer yandan yine gelir getirici bir iş olan C projesinde de takım üyesi: Zamanının bir bölümünü ve bilgisini bu projede değerlendiriyor. İlgi duyduğu bir alandaki D sivil toplum kuruluşuna da zamanının bir bölümünü ayırıyor ama buradan bir gelir beklentisi yok... Bu arada Belçikadan net üzerinden tanıştığı birisiyle Türkiyedeki el sanatı ürünlerinin pazarlanması konusunda e-ticaret portalını açıyor, ticari işlemler belçikalı ortak tarafından yürütülüyor. Aynı konularda çalışan bir başka kişi ile birlikte hareket etme kararı alıyor. Diğer yandan çalışmalarına katkı olabilecek F konusunu araştıryor, hatta o konuda internet üzerinden e-learning alıyor... Tabii arkadaşımızın yaşantısı sadece işten oluşmuyor... Yılda bir-iki defa yurtdışında hiç görmediği bir yere tatile gidiyor, bir-iki alanda (çok da düzenli olmasa da) spor yapıyor... Ailesi ve çevresine vakit ayırıyor, kültürel etkinliklere ve sosyal faaliyetlere katılıyor... “Yok canım, daha neler ?” diyorsunuz içinizden değilmi? Gelecekte bütün bunların olabildiğini hep birlikte göreceğiz... Bilgi toplumuna ulaşmış ülkelerde daha şimdiden bu tarz şekilde çalışan ve yaşayan bir çok insan var... Burada temel nokta kaynakları, özellikle de zamanı etkin kulanmak... Bu tarz çalışmanın mümkün olabildiği alanlarda “Ben A.Ş.”yi kurmak sanıldığı kadar zor olmayacak. Kurumlar ne yapmalı ? Tüm bu değişimlerin yaşantığı bir ortamda firmaların ve firmalarda bu konu ile ilgilenen insan kaynaklarının işi bir hayli zor... Çünkü firmalar bir yandan firmaya nitelikli çalışanları çekmeye çalışırken, diğer yandan da varolanları tutmak zorundalar... Böylesine değişken bir ortamda firmalar kariyer geliştirmeye/ kurumsal kariyer yönetimine daha değişik bir açıdan bakmalılar: Kariyer planlamasını unutmalılar... Kariyer planlaması denilince ilk akla gelen, kişinin firmada önümüzdeki bilmem kaç senede hangi yollardan geçerek nerelere geleceğinin planlanması anlaşılıyor. Artık iş yaşamı o kadar değişken ki firmanın uzun vadede ne tür bir organizasyon yapısına sahip olacağını şimdiden kestirmek giderek güçleşiyor. Bu yüzden firma çalışanlarının mevcut organizasyon yapısına göre gelecekte hangi pozisyonlara gelebileceğini şimdiden planlamak da giderek anlamsız hale geliyor. Kuşkusuz kariyer planlamasını unutmak, İK gereksinim planını yapmamak veya yedekleme planı yapmamak anlamına gelmiyor. Bu araçlar gelecekte de kullanılacak... Bir farkla ki artık İK gereksinim planları çok daha esnek olacak ve yedekleme planının (B Planının) C, D, E versiyonları da türetilecek... Klasik kariyer planlamasının yerini, “ kurum içi kariyer danışmanlığı” alacak olup, daha sonra bu kavramı da açıklayacağız. Yeni çalışma düzeninde klasik “Firmaya Bağlılık” kavramının yerini, firma, vizyonunu net olarak resmedebildiği ve çalışan da bu resim içerisinde kendisini görebildiği ölçüde firmada çalışmaya devam etme şeklinde bir anlayış alacak; duygusal, yada körü körüne firmaya bağlılık kavramı tarih sahnesinden silinecek.... Benzer şekilde kişinin değerleri, firma değerleri ile uyuştuğu ölçüde kişi firmada çalışmaya devam edecek, değerlerini yaşayamadığı bir firmada kalıcı olmayacaktır. Eskiden ve günümüzde firma değerlerini ortaya koyuyor (çoğu zamanda bunlara uymuyor!), çalışanların da bu değerlere sahip olmasını bekliyor... Gelecekte ise bireyler değerlerini ortaya koyacak ve kendi değerlerine uygun firmalarda çalışacak... Dolayısıyla yazılı değerleri ile uygulamadaki değerleri farklı olan firmalar kalıcı personel ile çalışamayacaklar... Firmaların, “değer”leri çalışanların kalıcılığı için tutkal olarak kullanabilmesi, formal ve informal değerler arasındaki farkın azalmasına bağlı olacak... Eğitime ağırlık vermeliler... Eğitim firmalar açısından pahalı bir yatırım... Bu yüzden bir çok firma, bu değişkenkik ortamında, daha ne kadar firmada kalacağı belli olmayan çalışanları için bu maliyete katlanmak istemiyor. O zaman niye eğitime ağırlık vermek gerekiyor ? İlk bakışta çelişkili gibi görünen bu durumu açıklayacak bir çok sebep var : Öncelikle çalışanları geliştirmek, hele teknik eğitimler söz konusu olduğunda kısa vadede firmaya yarar verir. Ancak bundan daha önemlisi, firmanın çalışanına kendisini geliştirme imkanı sunuyor olmasıdır. Yeni çalışma düzeninde bireyin kariyer gelişimi, bilgi gelişimine dayandığı için, firmanın bireye gelişim olanaklarını sağlaması, kariyer gelişimine de destek vermesi anlamına gelmektedir ki, sürekli bu desteği alan bir çalışanın o firmada kalması da kuvvetle muhtemeldir. Klasik ücretlendirme anlayışından kurtularak yatay kariyer anlayışına geçmeliler... Klasik ücret skalalarında önemli bir ücret artışı sağlamanın yegane yolu bir üst kademeye terfi etmektir. Genellikle bu tür ücret skalarının olduğu firmalarda dikey katmanlar çok fazladır ve ve her bir katmanın en fazla ücreti, bir üst katmanın en düşük ücretin altındadır. Diğer yandan hiyerarşik yapılanmalarda yukarıya doğru çıkıldıkça her bir katmandaki pozisyon sayısı azallıyor ve tabiri caizse, kariyer yolu kapanıyor. Bu yüzden bir çok firma sırf bu ücretlendirme yapısından dolayı, terfi ettiremediği nice değerli çalışanını kaybediyor. Bu yüzden aslında yöneticilik yeteneği olmadığı halde sırf daha iyi imkanlara kavuşmak için bir çok nitelikli çalışan “illa müdür olacağım” diye tuttuyor ülkemizde... Firmalar da ya bu çalışanlarını terfi ettiremediği için kaybediyor, yada bunları kaybetmemek için onları müdür yaparak kaybediyor... Bu anlayışta firmanın bir çok çalışan açısından kaybetmesi kaçınılmaz... Oysa nitelikli ve deneyimli bir uzmanın yeni bir yöneticiden daha fazla ücret alabildiği bir ücret yapısında bir çok kişinin daha üst pozisyonları hedeflemesine gerek yoktur, zira yöneticilik ve üst pozisyonlar, çok özveri ve sorumluluk gerektiren meşakkatli mevkilerdir... Çalışan motivasyonuna ve çalışana önem vermeliler... Günümüzde motivasyon konusu tam bir bilmece halini almış durumda (10)... Artık tüm çalışanlar için aynı motivasyon araçlarını kullanarak sonuç almak çok zor... Dolayısıyla motivasyon konusu da, bireye özgü “tailor made” ele alınmak zorunda... Ancak şurası bir gerçek ki çalışana önem ve değer verilmesi her çalışan açısından önemli bir motivasyon faktörüdür. Kuşkusuz çalışanlara verilen bu önem şirketleri politikalarında yazılı halde olmaktan çıkıp, somut uygulamalarda yerini bulmalıdır. Aslında daha bir çok öneri sıralamak mümkün, ancak zaten uzun olan bu yazıyı daha da uzatmamak için “ilk elde” aklıma gelenleri sıralamakla yetiniyorum. Kurum içi kariyer danışmanlığı... Klasik kariyer planlamasının yerini gelecekte kurum içi kariyer danışmanlığının alacağından sözetmiştim. Peki nedir bu kurum içi kariyer danışmanlığı ? Aslında bu kavramın, “Avrupa Topluluğunda Eğitim ve Meslek Danışmanlığı” raporunda(11) belirtilen eğitim ve kariyer danışmanlığından bir farkı yoktur. Sadece bu kavramın firmaya uyarlanmasından ibarettir. Bu kapsamda yer alan faaliyetleri firmaya uyarlayacak olursak; Bilgi sağlama: Objektif ve gerçekçi veri sağlama - bu çerçevede, firmanın vizyonu, değerleri, mevcut ve gelecekteki potansiyel iş olanakları konusunda bilgileri sunma. Değerleme: Formal ve informal teknikleri kullanarak, bireyin belirli bir seçenek için uygunluğu konusunda doğru teşhis koyan değerlendirmenin yapılması – bu çerçevede kişilik testleri, performans değerlendirme sonuçları ve özlük bilgilerini değerlendirilmesi. Öneri sunma: danışmanın kendi bilgi ve deneyimine dayanarak önerilerde bulunması – bu çerçevede kişiye firma içerisinde en uygun pozisyonlar konusunda öneri sunma. Rehberlik etme: bireylere durumları hakkındaki kendi düşünce ve duygularını keşfetmelerine yardımcı olma – bu çerçevede kişinin özellikle kendini tanımasına yardımcı olabilecek, kendi potansiyelini ve sınırlılıklarını belirleyebilecek yöntemler konusunda destek olma. Kariyer eğitimi: bireylerin uygun kariyer tercihlerini yapabilmelerini sağlayabilecek beceri, kavram ve bilgileri geliştirmek üzere planlanan deneyimlerin bir programını sunma – Bu çerçevede özellikle bireysel vizyon, kişisel ve mesleki gelişim konularında bilgi ve destek sağlama. Yerleştirme: Adayların belirli bir işe, eğitim veya yetiştirmenin belirli bir dersine girmelerine yardımcı olma – Bu çerçevede kişilerin vizyon, yetkinlik ve isteklerine uygun olan pozisyonlarda çalışmalarını sağlama. Savunma: Belirli bireylerin lehine kurumlarla doğrudan müzakere etme – Bu çerçevede gerektiğinde yöneticiler ile çalışanın daha uygun pozisyonlarda çalışması için mücadele ve onları ikna etme. Geri besleme: İşverenler tarafında gereksinim duyulan kurs çeşitleri ve eğitim programları hakkında eğitim kurumlarını ve diğer hizmet sağlayıcıları bilgilendirme – Bu çerçevede kurumun gereksinimleri doğrultusunda çalışanın kariyer gelişimi için uygun eğitimleri almalarını sağlama. Takip etme: Daha önce hizmet verdikleri bireylerin son durumunu görmek için onlarla iletişim kurma ve gerekiyorsa yardım sağlama- Bu çerçevede tüm çalışanların görev değişikliklerini ve aldıkları eğitimleri kayıt altına alarak izleme. Yukarıda italik harflerle belirtilenler ifadeleri, söz konusu rapordan aynen aldım, sonraki kısımları ise firmaya göre yorumladım. Görüldüğü üzere zaten yapılmakta olan insan kaynakları süreçlerine birkaç ilave ile kurum içi kariyer danışmanlığı yapmak mümkündür. Tabii ki bu yapılacak bu bir kaç ilave, mevcut İK çalışanlarının yeni bir takım yetkinlikleri kazanmalarını gerektiriyor. Ancak çalışanı odağına alan böyle bir yaklaşımın uygulanması da, geleceğin çalışanını bünyede tutmak için zorunlu hale gelecek... Sonuç olarak... İş dünyası değişiyor, çalışma yaşamı değişiyor, çalışanlar da değişiyor... Tüm bu değişmeler yaşanırken bireylerin ve kurumların bu değişimlere kayıtsız kalmaları olanaksız... Dolayısıyla kariyer kavramını da bu değişimler ışığında yeniden yorumlamak zorunlu hale geliyor... Çalışma yaşamına yeni başlayanlar kariyerlerini bu yeni anlayışla baştan yaratabilirler... Çalışma yaşamınının belirli bir aşamasınna gelmiş olanlar ise, belki kariyerlerini değil ama, umarım “kariyere bakış açılarını” yeniden yaratabilirler... Tabii bu dileğim firmalar için de geçerli... Kaynaklar / Notlar:
Mehmet Cemil Özden
Kaynak: insankaynaklari.com
Powered by !JoomlaComment 3.26
3.26 Copyright (C) 2008 Compojoom.com / Copyright (C) 2007 Alain Georgette / Copyright (C) 2006 Frantisek Hliva. All rights reserved."Bağlantılı Başlıklar: |
||||||||||||||||||||||||||||||||
| < Önceki | Sonraki > |
|---|