|
Küçük ölçekli işletmeler, iş ve personel yönetimi sistemleri kurmanın “büyük” işi olduğunu, şirketi yavaşlatacağını ya da önemli olmadığını düşünüyor, ancak büyüdükleri an şirket yapılarının, karmaşanın, sistemsizliğin esiri oluyorlar. Bir itfaiye örgütünün başarılı olduğunu söyleyebilmek için hangi kriteri kullanırsınız?Yangın yerine en hızlı ne kadar sürede ulaştığını mı? Yoksa ne kadar çabuk yangını söndürdüğünü mü? Kuzey Amerika’da birçok yerde bu kriter, ilgili bölgede “ne kadar az yangın çıktığı”. İtfaiyeciler oturup yangın alarmının çalmasını beklemek yerine halka eğitim veriyorlar. Bazıları evleri ziyaret ederek tesisatın yangın tehlikesi içerip içermediğine bakıyor, ev hanımlarını küçük yangınlarlarla başa çıkma konusunda bilinçlendiriyor, bazıları ise okullarda dersler veriyorlar. Proaktif davranıyorlar, geleceğe yatırım yapıyorlar.
Küçük ölçekli işletmelerin de benimsemeleri gereken en önemli yetkinliklerden biri de proaktif davranış.
“Biraz para bulsam kendi işimi yaparım” diyenlere, güzel fikri olup sermaye bekleyenlere, hemen kişilik envanterleri uygulayıp eleman ve iş yönetim biçimlerinin farkına vardırtmak, birkaç seminere kayıtlarını yaptırtmak gerekli. Proaktif bir biçimde, Performans Yönetimi, Çatışma Çözme,, Koçluk, İletişim Becerileri gibi dersleri alıp, bu konularda stajlarını tamamladıklarından sonra “yolları açık olsun”.
Bir şekilde para bulup yola çıkanlar, bir de hızlı büyüdülerse insan ve performans yönetimi üzerinde düşünmeye ve gelişmeye zaman ayıramamış oluyorlar, belki de başlarda ihtiyaç bile duymuyorlar. Geleceği göremiyorlar.
Önemli bir iş kaybedince, patron imza atmaktan masasından kalkamamaya başlayınca, umut vaadeden çalışanlar birer birer ayrılınca, yani bu şirketler duvara çarpınca mucize aramaya başlıyorlar. Mucize umudu
Önce patronun yerini bırakmak üzere hazırlayacağı bir profesyonel, bir Genel Müdür Yardımcısı, örgüte enjekte edilir. Birbiri ardına gelenler, gider, genellikle de önemli bir katkı sağlayamadan. Bu durumdan sorumlu tutulanlar genellikle işe alımcılar olsa da, zavallı genel müdür adayları çoğunlukla mobbing kurbanlarıdır. Bünye kabul etmediğinden, duygusal tacize uğradıklarında ayrılmak zorunda kalırlar.
Yönetim danışmanları da kurtarıcı olarak davet edilirler. Onların önündeki engellerin önemli bir kısmını oluşturan şirket emektarlarına ve aile üyelerine patron müdahale etmediği sürece, danışmanlar da pek yol alamaz. Kuruluşundan bu yana patronun yanında olan işçi, çaycı, muhasebeci, herkimse, genellikle iyi ve kötü zamanları birlikte yaşadıkları için “emektar dokunulmazlığı”na sahiptir. Bazen sorunların önemli parçasını oluşturan bu emektarlar ordusu, ve varsa o şirkette çalışan aile üyeleri, hayatları boyunca maaş alıp işe gelmeseler, şirketler için daha hayırlı olabilecekken, patron bu konuda karar alamaz. Gecekondu usülü departmanlar
İhtiyaç kapıya dayanınca “muhasebe”nin yanına eklenmiş “finans” ve “personel”, moda olduğu için eklenmiş “insan kaynakları”, “üretim” yanına sıkıştırılmış “planlama”, piyasa baskısı ve kanunlar nedeniyle kondurulmuş “kalite” gibi gecekondu departmanların diğerleriyle uyumu, birlikte raporlama sistemi geliştirmeleri, diğerleriyle verimli çalışarak küçülmeleri neredeyse imkansızdır.
Bu karmaşadan, kalabalıktan dolayı büyük resmi tam olarak göremeyen patronsa işlerini elemanlarına delege etmek yerine, gücü kendinde toplamayı seçer genellikle. Kasadan çıkacak her kuruşu, verilen her standart teklifi, izin alan her elemanı, şirket aracının ne kadar benzin yaktığını öğrenmek istediğinde de “bilgi ishaline” tutulur, masasına hapsolur ve evrak imzalamak dışında bir iş yapamaz. Bir yandan da herşeyi kendisinin yapmak zorunda bırakıldığından, elemanlarının yetersizliğinden şikayet eder. Kendi yarattığı canavarın sorumluluğunu, insanlara, sisteme, mali müşavire, danışmanlara, sektöre ve hatta rakiplere atabilir. Zihniyet değişimi
P.Kotler’dan L.Gratton’a, Senge’ye, Hannum’a kadar birçok yönetim gurusu, şirketlerde değişimin nasıl gerçekleştiğini gösteren modeller ürettiler. Hepsinin de ilk aşaması zihniyet değişimi gerçekleştirmek, yepyeni paradigmalarla yola çıkmaya hazır olmak. Şirket içinde kurallar koymak, personele değişimi anlatmak, uygulamalar geliştirmek gibi adımlar çok sonra geliyor. Yani, patronun destek aldığı danışmanların işini yapabilmeleri için emektarları yoldan dinlenme alanına çekmesi, kendi çalışanlarının kaytaracakları değil başaracakları inancıyla yolundan çekilip onlar kendilerini göstermeden, iş delege etmesi gerekiyor.
Bugünün iyi fikrine yarının KOBİsine sahip girişimcilerin en doğru adımı ise “yangını çıkmadan söndürmek”, yarını düşünerek sistem kurmak, eleman almak ve iş modelini profesyonelce kurmak olur. Etkisiz KOBİlerin 7 Alışkanlığı
1. Karar gücü sadece patrondadır.
2. İşler yetişmedikçe eleman alınır, iş süreçlerine bakmak, düzeltmek düşünülemez.
3. İş akışlarında sorun yaşandığında derine inilmez, yama çözümlerle idare edilir.
4. Personelden gelen öneri ve şikayetler daha az dinlenir, pahalı danışmanların aynı şeyleri söylemesi beklenir.
5. Performans Değerlendirilmesi formel olarak yapılmaz. Ücretler, işe alım süreci standartları tanımlanmamıştır.
6. Standart belirleme, sistem kurma gibi işler, esnekliği yok eder zannedilir. Onlardan uzak durululur.
7. Petron “kurtarıcı “bekler. Ama aslında o kurtarıcının kendisi olduğunu bilmez. Kaynak: insankaynaklari.com
|
![Staj Ara! [stajara.net]](templates/bulletin_plazza/images/spacer.gif)
